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#經理人的目標應該是什麼?
只有持續不斷的努力,才能抵抗焦點模糊及誤導的趨勢。
主管必須清楚知道自己對 底下經理人的期望是什麼。
經理人則 要了解,是什麼阻礙了自己應該負責的成果。若沒有特别努 力,主管和經理人都不會了解這些,彼此的想法也不會相容, 更不用說達成一致意見了。
每個經理人,上自「大老闆」下至生產領班,都需要清楚 的目標,否則一定產生混淆。
這些目標應該列出管理單位必須 達成的績效、公司期望經理人及其單位的貢獻,以協助其他單 位達成目標。
最後,目標應該清楚指出經理人期待從其他單位 得到的貢獻,以達成自己的目標。
只有持續不斷的努力,才能抵抗焦點模糊及誤導的趨勢。
主管必須清楚知道自己對 底下經理人的期望是什麼。
經理人則 要了解,是什麼阻礙了自己應該負責的成果。若沒有特别努 力,主管和經理人都不會了解這些,彼此的想法也不會相容, 更不用說達成一致意見了。
每個經理人,上自「大老闆」下至生產領班,都需要清楚 的目標,否則一定產生混淆。
這些目標應該列出管理單位必須 達成的績效、公司期望經理人及其單位的貢獻,以協助其他單 位達成目標。
最後,目標應該清楚指出經理人期待從其他單位 得到的貢獻,以達成自己的目標。
2
#組織結構需要被滿足的七件事
1.明確。每個管理的組織單位與組織中的每個人,特別是 經理人,都必須知道他屬於哪裡、所處地位,當他被需要時應 該去哪裡,以及不論是資訊、合作或決策,都知道從哪裡獲 得。明確絕不等於簡單。看起來簡單的結構可能不夠明確;看 起來複雜的結構卻可能相當明確。
2.符合經濟效益。與明確關係密切的,是經濟上的需求。 在控制、監督,以及勸誘人員完成事情上,所花的努力應該達 到最低。組織結構應該達到自我控制,以鼓勵自我激勵的可 能。組織必須以最少的人力,特別是高績效能力的人員,奉獻 最少的時間及精力,使機構繼續前進。也就是以最少人力繼續 「管理」及「組織」,繼續內部控制、內部溝通,以及管理人力 資源問題。
3. 願景的方向。組織結構應該指引個人及管理單位的願景,更加指向績效,而非努力。此外,願景也應該更加指向成果,也就是朝向企業的整體績效。
4.了解自己的任務及共同任務。組織應該能使每個人,特別是每位經理人與專業人士(以及每個管理的組織單位)了解自己的任務。
5. 决策。沒有任何設計原則是圍繞著決策模式而設定的。 決策必須決定在正確的事件上和正確的階層中,也必須轉化成 工作及成就。因此組織設計必須根據其是否妨礙或加強決策流 程,以進行測試。
6. 穩定性及調適性。組織需要相當程度的穩定性,即便周遭的世界混亂,組織也要能完成工作。組織必須依賴昨日的績效及成就,但也要規劃未來及延續。
7.永續經營及自我更新。最後,組織要讓自己具備永續 經營的能量,並能自我更新。這兩種需要伴隨了大量的需求。
#經理人的實務 #彼得杜拉克
1.明確。每個管理的組織單位與組織中的每個人,特別是 經理人,都必須知道他屬於哪裡、所處地位,當他被需要時應 該去哪裡,以及不論是資訊、合作或決策,都知道從哪裡獲 得。明確絕不等於簡單。看起來簡單的結構可能不夠明確;看 起來複雜的結構卻可能相當明確。
2.符合經濟效益。與明確關係密切的,是經濟上的需求。 在控制、監督,以及勸誘人員完成事情上,所花的努力應該達 到最低。組織結構應該達到自我控制,以鼓勵自我激勵的可 能。組織必須以最少的人力,特別是高績效能力的人員,奉獻 最少的時間及精力,使機構繼續前進。也就是以最少人力繼續 「管理」及「組織」,繼續內部控制、內部溝通,以及管理人力 資源問題。
3. 願景的方向。組織結構應該指引個人及管理單位的願景,更加指向績效,而非努力。此外,願景也應該更加指向成果,也就是朝向企業的整體績效。
4.了解自己的任務及共同任務。組織應該能使每個人,特別是每位經理人與專業人士(以及每個管理的組織單位)了解自己的任務。
5. 决策。沒有任何設計原則是圍繞著決策模式而設定的。 決策必須決定在正確的事件上和正確的階層中,也必須轉化成 工作及成就。因此組織設計必須根據其是否妨礙或加強決策流 程,以進行測試。
6. 穩定性及調適性。組織需要相當程度的穩定性,即便周遭的世界混亂,組織也要能完成工作。組織必須依賴昨日的績效及成就,但也要規劃未來及延續。
7.永續經營及自我更新。最後,組織要讓自己具備永續 經營的能量,並能自我更新。這兩種需要伴隨了大量的需求。
#經理人的實務 #彼得杜拉克
3
#功能型結構的優點與限制
功能型結構最大的優點就是明確。當中每個人都有歸屬, 了解自己的任務,是一種高度穩定的組織。
但是明確及穩定的代價是,每個人都不容易了解整體工 作,並將自己的工作與其產生關聯,即使高階經營人員亦然。
雖然結構穩定,但往往也是僵固的,拒絕調適。它不為明日的 人員準備,不加以訓練及測試,而整體組織傾向於把已經做的 事情做得更好一點,而非接受新觀點、新做法。
然而就它常見的最差狀況而言,功能型組織又是不經濟的。
一旦它到達某個程度的規模或複雜度,摩擦便開始形成, 快速變成組織的誤解、爭執、支配,並建立起「萬里長城」。
很快就需要使用辛苦、昂貴及笨拙的管理輔助工具,例如協調 者、委員會、會議、解決紛爭、特派人員,浪費大家的時間, 卻又解決不了多少問題。
這些退化的現象遍布不同功能之間, 即便是具有下屬單位及次功能的大型單位,也相當容易迅速發 生內部無效率、需要愈來愈多管理工作的情況。
功能型結構最大的優點就是明確。當中每個人都有歸屬, 了解自己的任務,是一種高度穩定的組織。
但是明確及穩定的代價是,每個人都不容易了解整體工 作,並將自己的工作與其產生關聯,即使高階經營人員亦然。
雖然結構穩定,但往往也是僵固的,拒絕調適。它不為明日的 人員準備,不加以訓練及測試,而整體組織傾向於把已經做的 事情做得更好一點,而非接受新觀點、新做法。
然而就它常見的最差狀況而言,功能型組織又是不經濟的。
一旦它到達某個程度的規模或複雜度,摩擦便開始形成, 快速變成組織的誤解、爭執、支配,並建立起「萬里長城」。
很快就需要使用辛苦、昂貴及笨拙的管理輔助工具,例如協調 者、委員會、會議、解決紛爭、特派人員,浪費大家的時間, 卻又解決不了多少問題。
這些退化的現象遍布不同功能之間, 即便是具有下屬單位及次功能的大型單位,也相當容易迅速發 生內部無效率、需要愈來愈多管理工作的情況。
4
#功能原則更不適用於創新工作
在創新中,我們試著做以 前沒做過的事,也就是目前我們還不知道的事,需要不同學科 的各別技能,但不知道它們會在哪裡及何時被需要、要多少時 間、到什麼程度,或是多少數量。
因此創新者的任務不能根據 功能型組織的基礎編制。它與功能型組織不相容。
在創新中,我們試著做以 前沒做過的事,也就是目前我們還不知道的事,需要不同學科 的各別技能,但不知道它們會在哪裡及何時被需要、要多少時 間、到什麼程度,或是多少數量。
因此創新者的任務不能根據 功能型組織的基礎編制。它與功能型組織不相容。
5
#績效責任則在於任務團隊
每個任務團隊領導人可視需要而定,從整個組織的資源中調出。
他可能在某個階段帶進模型 設計師,在另一個階段又帶進業務員,在下一個階段則是客服 人員.
業務員不只被指派持續與顧客接觸,也被指派到生產 線,但負主要責任的任務團隊領導人,則傾向於一再與每個功 能領域同樣的三、四人一起工作。
他們每個人都認為自己與三 到四個任務團隊關係密切,雖然任務團隊領導人通常也會要求某個從未納入任務團隊的專家,處理一些少見或新的問題。
「決定我的顧客需要哪種服務工程,是我的工作,」一位顧客服務團隊領導人這麼說,他是個模型設計師,「我的工作是 介紹正確的服務工程師,決定需要做什麼是服務工程師的工 作。
假如他決定必須為了顧客重新設計模型,那我就必須重新 設計模型,直到顧客滿意這個服務人員所決定的模型設計規 格,那時他就是我的上司』。」
每個任務團隊領導人可視需要而定,從整個組織的資源中調出。
他可能在某個階段帶進模型 設計師,在另一個階段又帶進業務員,在下一個階段則是客服 人員.
業務員不只被指派持續與顧客接觸,也被指派到生產 線,但負主要責任的任務團隊領導人,則傾向於一再與每個功 能領域同樣的三、四人一起工作。
他們每個人都認為自己與三 到四個任務團隊關係密切,雖然任務團隊領導人通常也會要求某個從未納入任務團隊的專家,處理一些少見或新的問題。
「決定我的顧客需要哪種服務工程,是我的工作,」一位顧客服務團隊領導人這麼說,他是個模型設計師,「我的工作是 介紹正確的服務工程師,決定需要做什麼是服務工程師的工 作。
假如他決定必須為了顧客重新設計模型,那我就必須重新 設計模型,直到顧客滿意這個服務人員所決定的模型設計規 格,那時他就是我的上司』。」
